A FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS

A FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS

Carlos Alexandre Cruz Bloedow

Conseguir novas liderança para atuarem nas organizações é sempre um desafio a ser enfrentado pelos Gestores, uma forma eficiente é encontrá-los dentro da própria empresa. Para Kesner (2003 apud LACOMBE 2007 p. 223), “a formação de lideranças deve ser uma preocupação constante de qualquer organização, mas nem sempre é fácil.” A autora descreve que uma das formas de assegurar a formação de novas lideranças é subordinar o principal executivo de recursos humanos ao principal executivo da empresa e, dentre suas atribuições, delegar a missão específica de formar líderes.

Já Tamure, Evans e Pucik (2007) descrevem que o desenvolvimento de líderes deve ser visto como um processo de longo prazo de duração, e que caminha junto com o processo de gestão de desempenho. Os autores incluem três etapas para esse desenvolvimento rigoroso:

1. Identificação de talentos;

2. Planejamento do desenvolvimento desse potencial através da indicação para missões ou tarefas adequadas, complementadas com acompanhamento e treinamento;

3. Tomada de decisão sobre quem deve assumir qual função, com a garantia de manutenção de uma série de ações sobre o plano de desenvolvimento, mas que também deverão ser equilibrados com a autogestão da carreira.

Segundo Robbins (2006), o momento que a organização está vivenciando, suas dificuldades, necessidades de mudança, inovação, busca por novos conceitos, entre outros, devem ser levados em consideração na busca por novos líderes para essa empresa, pois os fatores situacionais são importantes para o sucesso da liderança, sendo necessário utilizarmos esse conhecimento para adequar o líder à situação. O autor cita que “as pessoas podem aprender a avaliar as situações, modificá-las para que se ajustem melhor ao seu estilo, além de determinar qual o comportamento de liderança é mais eficaz para cada situação”.

De acordo com Charan (2008), pessoas que conquistam atenção e respeito, devido ao seu desempenho como um brilhante estrategista, um mago financeiro ou um gênio criativo, sendo justamente valorizados pelos seus conhecimentos e inteligência, tendo suas opiniões e ideias respeitadas e seguidas pelos demais, aliando ainda uma sólida ética no trabalho e motivação para a sua realização, acabam conquistando posições de liderança, em níveis cada vez mais altos, persuadindo e até mesmo intimidando sua chefia pela promoção. O que pode acarretar em grandes problemas quando essas mesmas pessoas não têm as características essenciais para liderança, mesmo o sucesso perdurando por algum tempo, sem o talento natural eles não conseguirão serem líderes de alto nível fora de sua área de expertise.

Desenvolver novas lideranças é um grande desafio para qualquer organização. Requer investimento financeiro e dedicação, necessita de tempo para treinamentos e de pessoas capacitadas para realizar essa tarefa.

Todas as etapas do processo devem ser monitoradas pelo alto escalão da empresa, pois uma vez efetivados em seus respectivos cargos, esses novos líderes estarão, dentro do estilo de liderança que a organização e o indivíduo desenvolveram, servindo, guiando, auxiliando, indicando, cobrando ou exigindo dos demais membros da organização, que os resultados sejam alcançados.

Se o processo não foi o apropriado, essas lideranças não terão êxito, causando muitos problemas a todos os envolvidos como: funcionários descontentes, diminuição na receita e no lucro, queda na qualidade do produto ou serviço prestado, etc. Então, todo o sistema fica comprometido, desde clientes e fornecedores, chegando aos acionistas. Por isso, a formação de novos líderes se faz tão importante

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHARAN, Ram. Líder criador de líderes.4.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. disponível em<http://books.google.com.br/books> 

KESNER, Idalene. Leadership developement: perk ou priority? Harvard Business Review, maio 2003, p. 23 e seg.

LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2007.

TAMURE, Betania; EVANS, Paul ; PUCIK, Vladimir. A Gestão de Pessoas no Brasil: Virtudes e Pecados Capitais. Rio de Janeiro: Elsevier,2007

GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS

 Késia Oliveira da C. Faleiro

   Já há algum tempo que o departamento de Recursos Humanos (RH) tem deixado de lado a posição mecanicista – que apenas realiza funções sistemáticas, como fazer novas contratações e efetuar pagamentos – para adotar uma postura mais flexível. Neste novo cenário, os funcionários não são vistos como meros empregados com tarefas automáticas, mas como seres humanos que pensam, sentem e precisam de estímulo para apresentar um desempenho satisfatório. O RH não está mais monitorando o funcionamento de “robôs”, mas gerindo pessoas, que, hoje, são consideradas o coração de uma empresa.

   Atualmente, fatores como o talento humano e a capacidade que se tem de desenvolvê-lo e aprender novas habilidades são vistos como diferenciais no mercado de trabalho. Por isso, o quadro de funcionários assume um viés de grupo de colaboradores, que não está ali apenas para cumprir ordens, mas para aplicar sua experiência e conhecimento em prol do crescimento da organização.

   Para garantir que estes colaboradores realizem um bom trabalho e se comprometam com os valores da corporação, é necessário investir em sua formação profissional e se preocupar com seu bem-estar físico e emocional tanto no ambiente de trabalho quanto na vida pessoal. O resultado é um impacto positivo no rendimento, uma vez que são geradas motivação e satisfação, impulsionando a força trabalhista.

   A gestão de pessoas se caracteriza fundamentalmente pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento dos colaboradores da empresa. Uma gestão bem realizada garante o alcance de metas e objetivos, não raramente superando expectativas.

    Uma forma eficaz para obter sucesso na gestão de pessoas é o coaching. Este processo pode ser utilizado para identificar problemas de gerência e encontrar as melhores soluções para resolvê-los.

 Coaching para Empresas

 


   No universo corporativo, é fundamental que as pessoas – que compõem a alma de qualquer organização – estejam motivadas, comprometidas com suas metas e tenham capacidade para lidar com eventuais conflitos. Na prática, porém, não é exatamente assim. Muitos esbarram na insegurança e falta de apoio, não tendo autoconfiança suficiente para exercer bem as suas funções. Também não é raro que eles não tenham conhecimento integral dos valores e objetivos da empresa.
   Para reverter este quadro, as corporações têm recorrido cada vez mais ao coaching. Este processo de constante evolução ajuda gestores e colaboradores a alinhar seu comportamento com a cultura da empresa, identificar pontos que podem ser melhorados e buscar soluções eficientes para aumentar a produtividade.
    Um dos grandes fatores de aumento de produtividade nas empresas está ligado à motivação: funcionários desmotivados ou com motivação incorreta não produzem o esperado, além de não alcançarem metas empresariais nem estarem alinhavados com a missão da empresa. O coaching vem preencher esta lacuna, ensinando formas de manter os funcionários comprometidos e garantindo um bom desempenho.

Sites: http://www.abracoaching.com.br/gestao-de-pessoas/

         http://www.abracoaching.com.br/consultoria-em-coaching/ 

A COMPETIÇÃO NOS RECURSOS HUMANOS

A competição nos Recursos Humanos

Carlos Alexandre Cruz Bloedow

André Luis Lüdtke

   

            Competir: desde os primórdios da civilização os homens competem, disputam e enfrentam-se, primeiramente os motivos eram alimentos, melhores ambientes para sobreviverem e expandirem seus clãs. Com o passar dos séculos, foram adicionados outros fatores como religião, busca por outras terras mar afora, expansão de impérios e busca por poder. Hoje, muita coisa mudou na forma de disputa, mas esses fatores seguem guiando o rumo da civilização. Estamos no espaço, as disputas religiosas continuam e o mercado (tanto de benfeitorias, serviços e alimentos) tem grande relevância no cenário atual, pois gera a renda necessária para as aspirações das nações.

            As organizações têm buscado alcançar a maior eficiência possível, aumentando receitas e diminuindo custos. Desta forma, os departamentos de Recursos Humanos não fogem desta realidade. Segundo Chiavenato (2004, p.27) “A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo moderno”, ele ainda diz da necessidade de considerar as pessoas “como parceiros e colaboradores do negócio da empresa.” Sendo de suma importância a criação de mecanismos que permitam a melhor alocação destas pessoas, com o intuito de desenvolver, motivar, manter e oferecer um ambiente de trabalho que proporcione a elas atingirem o rendimento mais eficiente possível.

            Uma metodologia bem atual é o balance scorecard colocado assim por Teixeira, Silveira, Neto e Oliveira (2010, p.35) que coloca como fator de sucesso a organização da perspectiva de aprendizagem e crescimento direcionados às pessoas e às infraestruturas de recursos humanos: “Os investimentos a realizar nessa vertente são um fator são um fator crítico para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações a longo prazo.” Esse sistema é baseado em indicadores de desempenho, permitindo  em todos os níveis da companhia uma visão compartilhada dos objetivos.

            Com a chegada da era da informação, o capital financeiro está perdendo campo em relação ao capital intelectual. Chiavenato (2004,p.33) diz que “É o conhecimento e sua adequada aplicação que permitem captar a informação disponível para todos e transformá-la  rapidamente em oportunidade de novos produtos e serviços, antes que os concorrentes consigam fazê-lo.”

            Ter colaboradores com essa capacidade deixa a empresa com uma vantagem expressiva dentre as demais, mas acaba apresentando um problema: Como mantê-lo motivado e satisfeito dentro da empresa? Um caminho é o desenvolvimento de políticas de benefícios, plano de cargos, participação nos lucros (ou resultados), ambiente de trabalho seguro e higiênico. Em Teixeira, Silveira, Neto e Oliveira (2010, p.84 e 85)  “[...] exige que a gestão de pessoas proporcione políticas e instrumentos para que o desempenho das pessoas constitua, realmente, um diferencial competitivo. Tal diferencial, em sua essência, envolve o desempenho estratégico.” Têm relevância neste contexto os programas de capacitação, nova maneira de educar líderes e treinar talentos com potencial de liderança.

            A remuneração e os programas de benefícios e incentivos das empresas são fundamentais no processo de estimular a motivação dos colaboradores, (dispostas a encarar desafios, criativas e que sabem onde querem chegar) e ainda, são diferenciais na manutenção dos talentos da organização, sendo de suma importância não só a remuneração financeira, mas também a emocional, no qual seus anseios e desejos possam ser atendidos. Atenção especial deve ser direcionada a este item; (MILKOVICH & BOUDREAU, 2000, p386)” “As relações referentes ao patamar de remuneração traduzem a política de competitividade externa em prática”.

            Para que as organizações possam se desenvolver de maneira sustentável é necessário que os recursos humanos sejam prioridade. Devem voltar suas estratégias a fim de assegurar que o ativo (pessoas) sejam estimulados, desafiados, além de dispor condições e estruturas adequadas ao desenvolvimento de suas atividade, agregando valor ao trabalho executado e a seus clientes; como afirma Gil (2001) “Para manter custos baixos a empresa precisa selecionar adequadamente seu pessoal, treiná-lo para que se torne mais eficiente e competitivo, manter relações de trabalho harmoniosas, garantir elevados níveis de segurança e de saúde para seu pessoal e estruturar o trabalho para reduzir o tempo e os recursos necessários para planejar, distribuir os bens e serviços produzidos”. (Gomes – Mejia et Al., 1998, P.8).

                     Como constatamos nas quatro obras pesquisadas, a Gestão de Pessoas bem administrada torna-se um diferencial importante nas organizações, inseridas num cenário de forte competição, tanto por mercados como funcionários qualificados ou com potenciais a serem desenvolvidos, elas ressaltam a necessidade de vários mecanismos com a intenção de gerir de forma eficiente o grupo de trabalho, desde a contratação, o desenvolvimento, motivação e manutenção, as companhias que atingirem esse patamar de desenvolvimento humano, terá em suas mãos um diferencial competitivo para alcançar seus objetivos.

Referencial Bibliografico

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004
GIL, Antônio Carlos.Gestão de Pessoas: Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas. 2001.
GÓMES-MEJIA, Luis R,;BALKIN, David B.;CARDY Robert L. Managing human resources.2. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1998.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; NETO, Carlos Pinheiro dos Santos Bastos; OLIVEIRA, Gercina Alves de. Gestão estratégica de pessoas.2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: IMPULSIONANDO A INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

Gestão Estratégica de Pessoas: Impulsionando a Inovação Organizacional

 Késia Oliveira C. Faleiro

Capital Humano
Gestão estratégica de pessoas: impulsionando a inovação organizacional
"As empresas cujo principal fator de produção é o conhecimento vão multiplicar-se cada vez mais, independentemente do ramo ou setor da economia no qual atuam."

    Desde o final do século XX, tem-se observado uma gradativa transição de uma economia industrial para uma economia baseada no conhecimento; uma economia na qual o valor de produtos e serviços depende cada vez mais do percentual de inovação, tecnologia e inteligência – conhecimento – incorporados a eles. Portanto, as empresas cujo principal fator de produção é o conhecimento vão multiplicar-se cada vez mais, independentemente do ramo ou setor da economia no qual atuam.
   A vantagem competitiva sustentável ocorre quando a empresa consegue desenvolver sua capacidade de inovar, isto é, quando utiliza o conhecimento e suas competências tecnológicas para criar novos produtos, processos, serviços, modelos de gestão e de negócios.
   Diante disto, a gestão do conhecimento e da inovação tornam-se modelos de gestão de importância estratégica nas organizações. É preciso não apenas gerenciar o conhecimento mas, sobretudo, gerá-lo, e impulsionar a inovação organizacional através da sinergia e complementaridade dos recursos tecnológicos, financeiros e humanos conhecimentos e talentos de todos os participantes diretos e indiretos da empresa, gerindo estrategicamente toda a rede de colaboradores internos e externos. Dentro deste contexto, é necessário que os gestores desenvolvam uma clara compreensão da dinâmica dos processos da gestão do conhecimento e da inovação dentro de suas organizações de forma a promover o desenvolvimento de sua capacidade inovadora.
   O Capital Humano: Fonte de Inovação Organizacional – O capital humano é considerado uma das principais fontes de inovação e renovação organizacional. É um ativo intangível pertencente ao próprio indivíduo e contempla todos seus conhecimentos, idéias, aptidões, tecnologias, competências, expertise, sua capacidade criativa, comportamento inovador e outros bens intelectuais, constituindo, portanto, suas mais diversas capacidades, manifestas ou potenciais. O capital humano de uma organização inclui habilidades e experiências individuais de funcionários e gestores, e participantes da rede de valor da empresa composta por clientes internos e externos, fornecedores, distribuidores, concorrentes, parceiros e outros atores que possam agregar valor ao negócio da organização.
  A partir de sua visão estratégica, a empresa deve identificar quais são os relacionamentos-chave indispensáveis para seu sucesso e estabelecer uma estratégia de relacionamentos para cada um deles, avaliando de que forma estes podem agregar valor ao próprio negócio. O conhecimento recíproco e o aprendizado conjunto entre todas as partes envolvidas no processo produtivo é um dos principais processos de gestão do capital humano nas organizações que tem na inovação seu foco estratégico.
   Este trabalho colaborativo entre a empresa e seus clientes internos e externos e/ou outros colaboradores de sua rede de valor, exige que a empresa os invista de empowerment, dando-lhes acesso às fontes de conhecimentos necessários e a oportunidade de dar feedback sobre os processos, sistemas, produtos e serviços na medida em que estão sendo desenvolvidos. Obviamente, isto exige o questionamento de vários paradigmas que atualmente sustentam a relação da empresa com seus clientes, fornecedores e concorrentes.                                                                                                                                         

   Os principais desafios dos gestores nas empresas do século XXI – Apesar das empresas reconhecerem a importância do capital humano como força propulsora da inovação organizacional, o gerenciam muitas vezes, de forma aleatória. Isto se traduz em um fenômeno no qual não necessariamente uma força de trabalho inteligente seu conhecimento e competências se traduz em inteligência organizacional. Os gestores, conseqüentemente, se defrontam com vários desafios na gestão de seu capital humano, tais como:

• Desenhar uma estrutura organizacional flexível e fluida que propicie rapidamente o compartilhamento e disseminação de conhecimento estratégico ao negócio, a retenção e criação do conhecimento, a criatividade, a aprendizagem e a inovação, visando atender às novas exigências de consumidores, mercados e regulamentações em constante mudança.

• Desenvolver uma visão organizacional traduzida por sua missão, objetivos e metas estratégicas, capaz de alinhar seus colaboradores em direção à aprendizagem organizacional, à criação do conhecimento e à inovação.

• Gerir o capital humano por meio de um processo sistêmico ao longo de toda a rede de valor da empresa, identificando os níveis de interdependência, interação e integração existentes entre as diversas práticas, sistemas e modelos de gestão, visando criar novos conhecimentos que redundem em inovações.

• Ampliar o foco de atuação das lideranças que necessitam não somente conduzir o processo de inovação dentro do âmbito organizacional, mas estendê-lo para que abarque os participantes da empresa ampliada como um todo.

• Mapear o desenvolvimento das competências essenciais organizacionais e individuais necessárias no presente e no futuro, de forma a criar sinergia e complementaridade entre as diferentes fontes de conhecimento, habilidades, experiências, tecnologias, expertise e outros ativos intelectuais de funcionários e participantes diretos e indiretos da rede de valor da organização.

• Desenvolver uma estratégia organizacional de gestão de pessoas com base na visão sistêmica da organização que contemple os participantes de toda a rede de valor da empresa.

• Desenvolver modelos de motivação, reconhecimento pela criação do conhecimento e retenção de talentos voltados para o fomento da capacidade inovadora organizacional.

• Desenvolver modelos sociais de organização do trabalho adaptáveis ao capital humano existente na rede ampliada, que possam promover a aprendizagem organizacional através da criação, compartilhamento e disseminação do conhecimento individual e organizacional. Avaliando o potencial inovador da empresa – As empresas inovadoras criam e capturam novos valores de novas maneiras ao longo de toda sua rede de valor, e fomentam o desenvolvimento de novos produtos, serviços, processos e negócios contemplando todos os recursos existentes na empresa ampliada. O papel dos gestores está em identificar estes recursos e determinar se e como serão utilizados para fomentar a inovação. Uma estratégia de inovação deve, portanto, estar inteiramente alinhada à visão estratégica da empresa e moldada de acordo com as necessidades, tecnologias e competências disponíveis e existentes em sua rede de relacionamentos.

   Para auxiliar os gestores lidar com estes novos desafios e apoiar o desenvolvimento de novas ferramentas gerenciais, foi elaborado um modelo diagnóstico –o Modelo de Avaliação do Grau de Inovação Organizacional que permite avaliar de que forma os atuais sistemas de gestão de pessoas adotados pela organização contribuem para impulsionar a inovação organizacional.
   A partir da aplicação do Q.D.I.® –Questionário Diagnóstico de Inovação– são identificados as competências essenciais e conhecimentos críticos ao negócio contemplando os participantes da rede de valor da empresa, e é avaliado de que forma as estratégias, objetivos, metas, cultura e valores organizacionais, os recursos estruturais e infra-estruturais, a rede de relacionamentos e os modelos de gestão de pessoas (recrutamento e seleção, retenção de talentos, incentivos, processos de sucessão e programas de capacitação), de negócios e sistemas administrativos podem atuar como forças impulsionadoras ou restritivas à inovação organizacional.
   Esta avaliação auxilia as empresas e seus gestores a identificar novos sistemas, rotinas e práticas organizacionais consistentes com o propósito da inovação a partir da gestão do seu capital humano e elaborar políticas e procedimentos que possam impulsionar as estratégias de inovação organizacional. Além disso, permite identificar as principais barreiras que a empresa encontra na gestão do capital humano com foco em inovação; administrar os processos de mudança e gerir o conhecimento, impulsionar o processo criativo e desenvolver ferramentas que possam captar a experiência institucional, difundir as suas lições e convertê-las em ações eficazes, a fim de buscar novas soluções para um mercado em rápida e constante transformação. Essencialmente, poderá auxiliar a empresa a incorporar a gestão estratégica do capital humano em seu repertório de práticas em gestão de pessoas de forma a desenvolver sua capacidade inovadora e, assim, atuar competitivamente nos atuais e futuros cenários.

Ingrid Paola Stoeckicht é sócia-fundadora da Innovation e atua como palestrante, pesquisadora e consultora nas áreas de gestão do conhecimento, da inovação e de pessoas. Mestre em Sistemas Integrados de Gestão, especialista em Gestão de Recursos Humanos, Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial, é professora de Gestão do Conhecimento Corporativo nos MBAs de Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão Empresarial pela FGV Management do Rio de Janeiro.
29/03/2006

Site:  http://www.hsm.com.br/artigos/gestao-estrategica-de-pessoas-impulsionando-inovacao-organizacional

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS - O PAPEL DO LÍDER DO FUTURO NAS CORPORAÇÕES

                                            Liderança nas Organizações Contemporâneas

O Papel do Líder do Futuro nas Corporações

Késia Oliveira C. Faleiro

       Finalmente as empresas perceberam que o ambiente organizacional e seus colaboradores são os maiores responsáveis pelo sucesso de seus negócios. Assim, a fim de se manterem competitivas, as empresas procuram criar um clima organizacional que motive o trabalho em equipe e a criatividade de seus colaboradores.                                          

Como parte desta iniciativa, as empresas iniciaram programas para a preparação de líderes que tenham a capacidade de fazer aflorar essas caraterísticas na equipe. Tarefa essa que não é fácil, pois, muitas empresas confundem o papel da liderança com o papel do chefe e acabam correndo o risco de verem naufragar o desenvolvimento do clima organizacional e a criatividade, pois, o papel do chefe pode ter efeito inibidor sobre os colaboradores. O papel do líder evoluiu e novas características tornaram-se essenciais para que o líder possa fazer com que a equipe obtenha os melhores resultados, através da administração de conflitos, da manutenção da autoestima do grupo e da atuação como agente motivacional.

Atualmente os líderes devem atuar como cada vez mais como agentes de intercâmbio entre a empresa e seus liderados, fornecendo a direção a ser seguida pela equipe, feedback sobre a atuação e sobre os resultados da equipe, e o que a empresa espera de seus colaboradores para que possa atingir seus objetivos, sendo esta a razão maior da existência da organização.  Portanto, a boa comunicação, o relacionamento interpessoal, a empatia, o poder de persuasão, a imparcialidade e o feedback tornam-se características importantes para que o líder exerça seu papel e vença os desafios que são propostos para a função. 

Através destas características, o líder consegue obter melhores resultados da sua equipe, pois desce do pedestal no qual naturalmente é colocado pelos membros da equipe e se colocar no meio de todos, falando a mesma língua.

Site: http://revistapanorama360.wordpress.com/2012/03/05/lideranca-nas-organizacoes-contemporaneas-o-papel-do-lider-do-futuro-nas-corporacoes/

COMUNICAÇÃO E FEEDBACK

Comunicação e Feedback

Carlos Alexandre Cruz Bloedow

            Um dos grandes desafios para as organizações que buscam implementar melhorias, novas estratégias e promover mudanças no seu ambiente interno é a utilização eficiente, clara e objetiva da comunicação. De acordo com Maxwell (2007, p 33), “o desenvolvimento de excelentes habilidades de comunicação é absolutamente essencial para a liderança eficaz”. Para isso, é necessário: simplificar a mensagem, ser o mais claro possível; observar as pessoas, conhecer o público-alvo da mensagem; apresentar a verdade, ter credibilidade no que diz; buscar uma resposta, pois o objetivo da comunicação é uma ação. Para Lacombe (2007), uma boa comunicação nos dois sentidos necessita de esforço permanente da administração, para assim, criar as condições de confiança indispensáveis à eliminação da filtragem. O desafio é maior quando as coisas não vão bem, pois nesses casos ninguém gosta de dar a notícia ao chefe.

            Tanto as lideranças quanto os colaboradores necessitam receber informações sobre seu desempenho no ambiente de trabalho, de acordo com Knapik (2011), feedback é uma palavra inglesa que significa retroalimentar, é uma informação que nos possibilita sabermos se estamos ou não desempenhando aquilo que se espera, e caso isso não esteja ocorrendo, de que forma podemos mudar nosso comportamento. Além disso, ele propicia sabermos se a comunicação está sendo clara e objetiva, é um indicador de maturidade, de autodesenvolvimento e auxilia na formação de equipes mais comprometidas. Segundo Stadler, Schmidt e Rodermel (2011), o feedback “pode ser utilizado como uma poderosa ferramenta para reduzir possíveis distorções, ocasionadas por falta de clareza no processo de transmissão da informação”. A partir dele, pode-se informar a outra pessoa como nos sentimos em relação a aquilo que foi transmitido na mensagem. Desta forma, uma equipe que sabe utilizar bem o feedback junto com sua liderança, colherá resultados positivos para fazer evoluir a maturidade e o desenvolvimento da equipe.

           Com a utilização do feedback, tanto a organização como os colaboradores e as lideranças obtêm, quando executado da forma correta, ganhos na comunicação, pois a partir dele, o entendimento entre o emissor e o receptor das mensagens poderão eliminar ou minimizar os ruídos que nela possam acontecer. A equipe que seguir utilizando essa técnica terá sua confiança na liderança e no seu desempenho um aumento considerável, pois principalmente quando algo não está ocorrendo da maneira correta, os colaboradores não hesitarão em comunicar a chefia imediata, ou quando não entenderem o que é pedido a eles, ficarão à vontade para solicitar melhores esclarecimentos.

 

Referências Bibliográficas

KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. 3. ed. Curitiba: Ibepex, 2011. disponível em < http://ulbra.bvirtual.com.br/>.

LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2007.

MAXWELL, John C As 21 indispensáveis qualidades de um líder. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.

STADLER, Adriano; SCHMIDT, Maria do Carmo; RODERMEL, Pedro Monir. Desenvolvimento Gerencial: estratégia e competitividade. 3. v. Curitiba: IBIPEX,

ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

Organizações Contemporâneas

Débora Führ

Vivemos num século onde as mudanças organizacionais são constantes. A evolução da tecnologia e economia está acelerada. De um ano para o outro já é possível notar as mudanças na informática, por exemplo, da telefonia e demais meios de comunicação. Precisamos estar sempre atualizados e bem informados, pois quando menos esperamos somos desafiados.

              Dentro de uma empresa é preciso acompanhar essas mudanças, é preciso analisar de que forma essa evolução é necessária e como será aplicada. No processo de transformação é importante levar em conta a cultura da organização e a necessidade de adquirir novos parceiros, colaboradores, gestores. Num hospital, por exemplo, o administrador juntamente com sua equipe especializada, irá verificar as necessidades e mudá-las de acordo com as necessidades de sua clientela.
              Para ter bons resultados é preciso que o administrador possua essa percepção, deve ter conhecimento, preparo para notar essas mudanças e assim desenvolver plenamente sua função, deve ser um profissional de qualidade, confiável, crítico, inovador e criativo. Nos dias de hoje é um desafio para aos administradores manter os serviços em pleno funcionamento com tantas mudanças organizacionais e, para que essa ocorra, é necessário de: motivação no trabalho desenvolvendo a organização em equipe e criatividade. Uma equipe de bons colaboradores também é importante, eles precisam estar aptos a essas mudanças, o que muitas vezes é um problema porque nem todos os ambientes de trabalho estão preparados, alguns ainda são muito resistentes e geralmente isso ocorre com colaboradores que insatisfeitos com sua função e/ou salário. Podemos afirmar que não existe empresa nota 10, sem colaboradores nota 10, ou seja, essa empresa atingirá seus objetivos se existirem funcionários que façam as coisas acontecerem. É muito importante a empresa estimular o ponto de vista de seus colaboradores através do diálogo, estreitar e ir em busca da sintonia na estratégia da organização.
               Um administrador deve ter uma visão crítica e aguçada perante as necessidades da empresa e ações que devem ser exercitas. Metas devem ser traçadas e objetivos devem ser atingidos. As organizações possuem repartições e atividades distintas, cabe ao administrador buscar a análise, a compreensão e planejamento estratégico para assim, obter bons resultados. Essas mudanças são necessárias, pelo simples fato de atualização (trazer o atual) e inovação (trazer o novo). Então, tudo deve andar unido e em sintonia: a realização das mudanças, a satisfação da equipe de colaboradores, a metodologia e a necessidade da clientela para com as mudanças.
                Críticas? Sempre terá. Cabe ao administrador absorver as críticas construtivas e assim melhorar o que for preciso. Perfeição? Sempre estamos em busca dela, mas nunca iremos atingi-la, pois sempre teremos algo ou alguma coisa a melhorar, daí a importância do interesse em modificar o que é necessário e também ao que não é necessário ainda.

Sites:

- www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/compreendendo as organizações-contemporaneas-evolução-da-administração/32406. Acessado em 12/03/2013 as 14:06 horas;
- revistapanorama360.wordpress.com/2012/03/05/lidenrça-nas-organizações-conteporaneas-o-papel-do líder-do-futuro-nas-corporações. Acessado em 12/03/2013 as 14:11 horas;
- www.ebah.com.br-content/ABAAAm2gAH/analise-papel-gerente-nas-organizações-contemporaneas. Acessado em 12/03/2013;
- http://www.medplan.com.br/materias/3/20613.html. Acessado em 14/03/2013 as 21:00 horas;
- http://cra-rj.org.br/site/cra_rj/espaco_opiniao_artigos/index.php/2011/06/28/inovacao-e-as-organizacoes-contemporaneas/. Acessado em 14/03/2013 as 21:19 horas;
- http://www.aedb.br/seget/artigos07/1196_Artigo%20Cientifico%20-%20Os%20Conflitos%20nas%20Organizacoes%20Contemporaneas.pdf. Acessado em 14/03/2013 as 21:24 horas;
- http://www.percepcoes.org.br/artigos.asp?idartigo=260. Acessado em 14/03/2013 as 21:55 horas;
- http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/culturaorganizacional/0144.pdf. Acessado em 14/03/2013 as 22:13 horas;
-  http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/lideranca/compreendendo-as-organizacoes-contemporaneas-3356/artigo/. Acessado em 15/03/2013 em 19:11 horas.
Março de 2013

ORGANIZAÇÕES ESTRATÉGICAS E SEUS ASPECTOS

ORGANIZAÇÕES ESTRATÉGICAS E SEUS ASPECTOS

 Carine F. Almeida

Vivemos em um período com acelerado processo de mudanças, tudo se encontra em fase de transformação e dentro das organizações cada vez mais nos deparamos com inovações seja de forma comportamental ou tecnológica, as quais revolucionam os processos de produtos e serviços, podendo gerar grandes aspectos positivos como também negativos.

        Segundo Chiavenato (2004), na era da informação deixa-se de lado o departamento de Recursos Humanos para o surgimento de equipes de Gestão de Pessoas. Essa virada transforma os funcionários da empresa de meros agentes passivos para colaboradores ativos da organização. Esses podem tomar decisões a respeito de suas atividades profissionais, cumprirem metas e alcançar resultados previamente combinado com o gestor.

Essa mudança tem sido a principal estratégia utilizada pelo RH para tornar as organizações mais humanizadas possível, tendo em vista, que cada vez mais surgem estudos confirmando as teorias de que o sujeito é a peça chave para o crescimento de uma organização. Sendo assim, existe uma grande busca da valorização do indivíduo no ambiente de trabalho, pois dessa forma é possível obter maior qualidade do trabalho prestado bem como aumento da produção.

Agora sim, chego ao foco de minha discussão os aspectos positivos e negativos de um RH estratégico. Logo que pensamos em uma organização estratégica, lembramos de uma empresa que está sempre em busca de mudanças para tornar-se cada vez mais humanizada, buscando formas motivacionais a fim de instigar o funcionário sentir-se “membro da família” e não apenas trabalhar pela remuneração mensal, uma empresa que procura investir em seus colaboradores.

É muito bonito pensar que as organizações buscam a valorização de um sujeito como um todo, com sentimentos, pensamentos e não apenas um ser que produz. Mas eu me pergunto até que ponto isso é real e quero que você leitor também faça esse questionamento, pois quando penso no objetivo que as organizações possuem com a implantação de suas estratégias, me vem à mente aspectos positivos, mas não consigo ignorar os negativos presentes também.

Basta parar e refletir, para notar que as estratégias de humanização das empresas ganham cada vez mais e mais respaldo por em primeiro momento aumentar a qualidade e a produtividade, em segundo vêm a preocupação com o sujeito. Deixando visível a trágica herança do Taylorismo (teoria da gestão científica que visava à produtividade em massa) que ainda nos afeta, mas de uma forma “camuflada”. Algo ainda está errado, impedindo que de fato as organizações tornem-se humanizadas e adotem estratégias que realmente solucionem suas problemáticas e não apenas amenize.

           

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

LIDERANÇA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

LIDERANÇA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Carlos Alexandre Cruz Bloedow

            Para conduzir uma equipe, o líder deve conhecer o negócio e o mercado em que atua, mas também precisa de habilidades que propicie seu conhecimento interior e que possibilitem um melhor relacionamento com seus liderados.

De acordo com Goleman (1994 apud LACOMBE 2007 p. 218 e seg.), embora as qualidades tradicionalmente associadas à liderança como obstinação, inteligência, determinação e visão sejam necessárias, elas são insuficientes para o êxito. Líderes eficientes se distinguem por um alto grau de inteligência emocional, que abrange autoconhecimento, autocontrole, motivação, empatia e habilidade social, a ausência dessas qualidades fará inevitavelmente que o líder fracasse independente do treinamento que venha a fazer para aprimorar o conhecimento técnico. Os conceitos fundamentais da Inteligência Emocional são:

Autoconsciência – A habilidade de reconhecer e compreender seus humores, emoções e acionadores, bem como seus efeitos nos outros. Envolve a compreensão clara de seus valores e objetivos, é conhecer a si mesmo. Características: Autoconfiança, auto-avaliação realista, senso de humor alto- depreciativo;

Autocontrole – Habilidade de controlar ou redirecionar impulsos e humores perturbados, propensão a suspender o julgamento, pensar antes de agir. Nos liberta de sermos prisioneiros de nossos sentimentos, saber se controlar. Características: Fidedignidade e integridade, conforto com ambigüidade, abertura a mudanças;

Motivação – Paixão pelo trabalho por razões que vão além de dinheiro ou status, propensão a perseguir objetivos com energia e persistência. Procuram obter êxito além de suas expectativas. Características: Forte energia para atingir, otimismo mesmo diante do fracasso, comprometimento organizacional;

Empatia – Habilidade de compreender a composição emocional da outra pessoa e no tratamento das pessoas de acordo com as suas relações emocionais. Considerar ponderadamente os sentimentos dos outros no processo de tomar decisões inteligentes, ela é um componente cada vez mais importante para os trabalhos em equipe e na retenção de talentos. Características: Perícia em construir e reter talentos, sensibilidade multicultural, serviço a clientes e compradores;

Habilidade social – Proficiência em administrar relacionamentos e construir redes, habilidade em encontrar pontos em comum e construir harmonia. Capacidade de mover as pessoas na direção desejada. Características: Efetividade em liderar mudanças, persuasão, pericia em construir e liderar equipes.

Já Hunter (2006) utilizou-se dos conhecimentos que aprendeu com Goleman e com sua experiência, para desenvolver um processo com o intuito de ajudar as pessoas a melhorarem suas habilidades de liderança, baseados na inteligência emocional, seguindo três passos:

1. Fundamentos (determinação do padrão) – É preciso aprender a identificar o padrão e a fixar os parâmetros, além de dicas sobre a implementação do processo;

2. Feedback (Identificação das deficiências) – Precisamos identificar as deficiências entre os padrões fixados e o desempenho atual;

3. Atrito (eliminação das deficiências e medição dos resultados) – É importante que as pessoas estejam convencidas que a alta liderança está empenhada no processo e espera observar uma melhoria contínua, sob forma de crescimento e mudança de comportamento.

Essas mudanças devem ser praticadas diariamente até que o novo comportamento (habilidade) se torne inconsciente.

Segundo Stadler, Schmidt e Rodermel (2011), muitos profissionais deixam num segundo plano questões como o autoconhecimento e o desenvolvimento pessoas, em relação ao conhecimento técnico. Pode-se observar, na prática, que aqueles indivíduos, que entendem o fato de a compreensão do outro se dar a partir da compreensão de si mesmo, constroem uma relação interpessoal de melhor qualidade, para o conhecimento da dinâmica de grupo e, para a tomada de decisão mais consistente, conseguem melhores resultados de suas equipes.

Claro que as competências técnicas não devem ser deixadas de lado, pois a liderança para ser eficiente necessita entender tanto das tarefas que lhes são atribuídas quanto das pessoas que irão executá-las.

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GOLEMAN, Daniel. What makes a leader? Harvard Business Review. Jan.2004, p. 82 e seg.

HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

STADLER, Adriano; SCHMIDT, Maria do Carmo; RODERMEL, Pedro Monir. Desenvolvimento Gerencial: estratégia e competitividade. 3. v. Curitiba: IBIPEX, 

NOVAS TENDÊNCIAS DE LIDERANÇA

NOVAS TENDÊNCIAS DE LIDERANÇA

Carlos Alexandre Cruz Bloedow

Sempre que pensamos em implementar novas estratégias, processos, inovações e realizar mudanças estruturais em uma organização, um dos primeiros passos é identificar quem conduzirá o grupo na busca pelos objetivos então traçados, é nessa hora que uma liderança eficiente demonstra seu valor. 

Conforme Robbins (2006); Lacombe (2007), os estilos de liderança contemporâneos apresentam a Liderança Carismática, na qual o Líder exerce uma forte influência entre seus comandados, sendo um exímio comunicador, o que torna mais eficiente a tarefa de transmitir sua visão aos demais. E a liderança Transformacional, que também é abordada por Selman (2009), na qual a liderança busca desenvolver plenamente o indivíduo e a equipe de tal forma que transcende a simples troca do trabalho pela remuneração, que é característico dos estilos transacionais.

Liderança Carismática

De acordo com Conger e Kanungo (1988, apud ROBBINS 2006 p. 282), a teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos.

            As cinco características-chave dos líderes carismáticos são: visão e articulação; risco pessoal; sensibilidade ao ambiente; sensibilidade para as necessidades dos liderados; comportamentos não convencionais.

Segundo Robbins (2006 p 282):

Ele começa com o líder articulando uma visão atraente. Essa visão oferece um sentido de continuidade para os liderados ao vincular o presente a um futuro melhor para a organização. O líder, então, comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa a confiança de que seus liderados vão conseguir alcançá-las. Isso desperta a auto-estima e a autoconfiança dos liderados. Em seguida, o líder comunica, através de palavras e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo de comportamento a ser seguido pelos liderados. Finalmente, o líder carismático se submete ao auto sacrifício e se engaja em comportamentos não-convencionais para demonstrar coragem e convicção em relação a sua visão.

O autor ressalta que esse estilo de liderança é mais apropriado nos ramos políticos, religiosos e militares. Ele ainda coloca que um líder dotado de um ego exagerado, pode ser muito prejudicial para a organização, chegando ao ponto de, às vezes, este querer transformá-la em “sua própria imagem”, confundindo seus interesses pessoais com os da empresa.

Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), existem duas concepções sobre esse estilo. Em uma, o líder articula uma visão, irradia autoconfiança, comunica expectativas elevadas e expressam confiança ao grupo. Na outra, os seguidores tendem a atribuir carisma aos líderes baseados no sucesso deles. O autor acredita que, no futuro, a liderança carismática pode tornar-se mais popular.

Já Faccioli (2008) descreve que a ligação entre líder e liderados no processo carismático é carregada pelo conteúdo moral da missão, fruto de determinada crença que conduz os liderados à participação tendo, exclusivamente, como recompensa, a realização da missão ou a tentativa de realizá-la.

Líderes carismáticos têm muita capacidade para persuadir o grupo. Normalmente são grandes comunicadores, mas têm como pontos fracos a dificuldade de desenvolverem sucessores e, o risco de serem endeusados, fazendo com que seus erros não sejam percebidos pelos demais.

Liderança transformacional

Para Robbins (2006), os líderes transformacionais são aqueles que inspiram seus seguidores a transcenderem seus próprios interesses para o bem da organização e são capazes de causar um efeito profundo e extraordinário em seus comandados. Isso acontece porque eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados, além de mudarem a forma com que eles veem as situações. Assim, os colaboradores são estimulados a pensarem nos velhos problemas de uma nova forma.

Essas lideranças são capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a se doarem ao máximo na busca dos objetivos do grupo.

Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 524):

Os elementos-chave da liderança transformacional parecem estar desenvolvendo uma ampla compreensão do ambiente da organização, entendendo o lugar da organização nesse ambiente, dando a necessária à apropriada gestão estratégica, desenvolvendo os recursos humanos e antecipando em vez de reagir à necessidade de mudança e desenvolvimento.

Segundo Bass e Avolio (apud ROBBINS 2006 p. 286), “Em resumo, as evidências, de maneira geral, indicam que a liderança transformacional está mais fortemente correlacionada com índices mais baixos de rotatividade, maior produtividade e maior satisfação dos funcionários”.

Já Dubrin (2006) chama a atenção para um cuidado muito importante que os líderes devem tomar antes de promoverem grandes modificações no ambiente de trabalho: é certificarem-se da sua real necessidade, pois em alguns casos, pequenas modificações nos processos, simples fato de ouvir os funcionários ou qualquer outro ato simples que as lideranças alterem pode ser suficiente para que a organização tome o rumo certo.

O ganho que esse estilo de liderança propicia para todas as partes envolvidas é um diferencial em relação aos demais estilos, mas existem dificuldades para sua total aplicabilidade, pois como há a necessidade do tratamento pessoa a pessoa, equipes com número elevado de participantes acabam tornando inviável a sua utilização.

O grau de maturidade e instrução dos envolvidos é devido a dois aspectos: quando as mudanças são necessárias, sejam de valores ou procedimentos; e a necessidade de cada indivíduo portar-se como um aprendiz de líder, para dessa forma, contribuir dia a dia com as questões que envolvem a organização.

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Referencias Bibliográficas

[1]CONGER, J.A. e KANUNGO, R.N. e associados. Charismatic Learedship. São Francisco: Jossey-Bass, 1988, p.79.

[2] BASS,B.,M.; AVOLIO, B.,J.. Developing Transformational Leadership. Leadership Quarterly, outono 1996, p.385-425.

CARAVANTES, Geraldo R; PANNO, Cláuida C.; KLOECKNER, Mônica C. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. disponível em < http://ulbra.bvirtual.com.br/> 

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2006.

FACCIOLI, Cintya. Teoria das Lideranças. Administradores.com, 2008. disponível em </www.administradores.com.br/informe-se/artigos/teorias-de liderança > 

LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2007.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional, 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

SELMAN, Jim. Liderança. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.