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quinta-feira, 18 de abril de 2013

A CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES


A Cultura nas Organizações

Carlos Alexandre Cruz Bloedow

Em uma organização, muitos fatos e acontecimentos são determinantes para que ela venha a prosperar ou não, e a cultura organizacional é um desses fatores de maior importância, pois afeta todos os envolvidos direta e indiretamente, determina a missão, a visão e os valores da empresa e cria o clima organizacional.
Refletir as ideias e valores de seus fundadores, muitas organizações absorvem essas características e as incorpora na cultura da empresa sendo compartilhado com todos os membros, conforme Chiavenato (2010, p. 174) cultura organizacional “é uma complexa mistura de pressuposições, crenças, valores, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que juntas, representam uma maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar”, o autor cita casos de empresas como a DuPont que tem foco na segurança; Dell Computer nos serviços; a 3M em inovação e a Toyota com a qualidade, todas dotadas de uma cultura organizacional forte conhecida tanto pelos funcionários quanto fornecedores, acionistas, clientes e investidores.
A grande dificuldade para algumas coorporações que possuem uma cultura forte está no desafio de adaptar-se e inovar constantemente, outro entrave diz respeito as fusões entre organizações com  focos  diferentes, de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2011) anteriormente obter vantagem finaceira ou à sinergia de produtos eram os principais fatores em uma fusão, atualmente, a compatibilidade entre as culturas dessas organizações passou a ser a maior preocupação dos empresários, pois está nas pessoas, sejam funcionários, clientes, fornecedores, etc, o sucesso ou fracasso dessa operação.
Outro fator importante diz respeito ao clima organizacional, no qual a cultura da empresa é a responsável pela criação e o desenvolvimento de um ambiente saudável e que inspire atitudes positivas, fazendo com que seus funcionários estejam engajados a darem o melhor de si, interagindo e colaborando com seus colegas, o que acaba sendo bom tanto para a empresa como para os colaboradores.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3.ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

quarta-feira, 10 de abril de 2013

A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS

A Comunicação nas Organizações Modernas

Fabio Lutz


Os seres humanos diferem em muitos aspectos dos demais animais. Além da forma racional de agir, que é feita de forma instintiva pelos animais, os seres humanos possuem a capacidade de se comunicar de diversas formas, utilizando de muitos recursos, o que a faz ser a mais complexa.
Comunicar-se é uma atividade vital na sociedade. Ninguém vive só, isolado do mundo, pelo contrário, todos vivem e convivem uns com os outros, interagem, compartilham experiências e interesses comuns, transmitem cultura de geração à geração e modificam-a também. A transferência de informação pelo locutor e a compreensão pelo ouvinte caracteriza o ato da comunicação e sem esses dois requisitos, transferência e compreensão, não há comunicação.
Transmitir informações e compreendê-las é necessário para sobrevivência humana, e o mesmo vale para as organizações. Não importa a natureza, sejam públicas ou privadas, as organizações estão o tempo todo lidando com informações, que é a matéria-prima de muitos produtos e serviços e sua falta pode trazer prejuízos imensuráveis .
Toda organização tem regras que estabelecem o comportamento de seus funcionário, como procedimentos são feitos e, o que é, e não é, permitido dentro do ambiente organizacional. Faz parte da cultura da empresas esse quesitos. A cultura da empresa forma as diretrizes para os funcionários e desta forma precisa ser transmitida a todos que nela trabalham. A comunicação, no processo de socialização dos novos funcionários, precisa ser objetiva e clara, evitando interpretações dúbias.
As organizações realizam projetos estratégicos que podem ter os mais variados objetivos. Todavia esses projetos só podem ser planejados através de informações, sejam essas internas ou externas à empresa.
Gerentes de vendas coordenam atividades e fazem planejamentos para seu setor e os representantes comerciais, atendentes e caixas realizam as operações de vendas e de atendimento ao público, desta forma possuem informações necessárias que servirão de insumos para os planejamentos gerenciais. Observa-se então, com esse exemplo, a importância da comunicação nas empresas: Para o crescimento da empresa é necessário a circulação de informações que sirvam de base para tomadas de decisões.
O avanço tecnológico tornou-se uma importante ferramenta na comunicação das organizações, principalmente na área de marketing. Revistas, jornais e Tvs são meios de comunicação muito usados pelas empresas para se colocar no mercado e anunciar seus produtos. Com a popularização da internet, as organizações tendem a se instalar nos ambientes virtuais, comunicando-se de forma direta ou indireta com seus stakeholders . Através do e-commerce as empresas atingem um mercado amplo, comunicam-se com pessoas de diversas localidades e tendem a aumentar o número de vendas. O e-mail tornou-se uma forma prática de comunicação personalizada com clientes já fidelizados ou potenciais, além de ser um ferramenta importantíssima para comunicação ágil e econômica entre os funcionários. Softwares como CRM (Customer Relationship Management) auxiliam as organizações a criarem e manterem um bom relacionamento com os clientes.
A comunicação, todavia, se realizada subjetivamente ou sem a devida atenção pode causar atraso em procedimentos simples e prejuízos aos cofres das empresas. Desta forma é necessário reconhecer e evitar os elementos que podem dificultar ou impedir a compreensão da mensagem.
Cada funcionário tem uma personalidade diferente, que pode influenciar sua percepção a respeito de algo que lhe é passado. A forma de falar, uso de palavras, o tom da voz ou o meio utilizado na comunicação influencia a forma como o ouvinte interpretará a mensagem do emissor.
Além das barreiras de linguagem, outras barreiras podem impedir a perfeita comunicação nas empresas, como as barreiras tecnológicas e psicológicas. Aqueles funcionários de anos casa ou os próprios meios tenológicos da empresa tendem a apresentar as barreiras tecnológicas, já funcionários com baixa auto-estima ou problemas familiares tendem a apresentar barreiras psicológicas.
O drible, toda via, dos problemas de comunicação podem ser feitos de diversas formas. O primeiro passo a ser dado é a atenção com o que esta sendo dito, evitando mensagens subjetivas que podem gerar duplicidade de sentido, o segundo passo é o feedback, ou seja, o retorno da mensagem que foi transmitida, garantindo que o sentido da mensagem passada do emissor para o ouvinte foi mantido, caso isto não ocorra a mensagem será retransmitida esclarecendo as possíveis dúvidas.

COMO LÍDERES INOVADORES TRATAM AS IDEIAS CRIATIVAS

Como líderes inovadores tratam as ideias criativas

Fabio Lutz

       Você já deve ter presenciado esta cena várias vezes: alguém apresenta uma nova idéia, cheio de entusiasmo, e as cabeças começam a balançar negativamente, murmurando “Não! Não! Não!”. Mais uma idéia é liquidada, sem maiores preocupações em examinar seus méritos. Ela é simplesmente fuzilada por causa de um aspecto que a torna impraticável na opinião dos avaliadores. Nenhuma tentativa é feita para trabalhar a idéia, explorar seus pontos positivos e neutralizar seus pontos negativos.
     Esta é uma situação muito comum em todas as organizações; diariamente milhares de idéias são jogadas fora sem a consideração de suas possibilidades. O aspecto mais trágico desta atitude é que ela acaba por inibir as cabeças pensantes da empresa. Para cada idéia criativa descartada, há um criador de idéias imaginando se vai se arriscar a oferecer outras.
     Em situações semelhantes, você pode agir como um coveiro ou como um jardineiro. O coveiro trata de enterrar a nova idéia o mais fundo possível, de forma que ela não volte a incomodá-lo. O coveiro de idéias tem o hábito de examiná-las com base na sua viabilidade imediata e descartar todas as que apresentem qualquer indício de dificuldades na sua adoção.
      O jardineiro sabe que a semente de toda inovação é uma idéia altamente especulativa, e inacabada, que precisa ser trabalhada par se tornar viável e prática. Pela sua própria natureza, quanto mais ambiciosa a idéia, mais frágil ela se apresentará, mais falhas terão que ser corrigidas. É importante reconhecer que na medida em que você afasta os obstáculos, isto é, constrói a viabilidade da idéia, você está modificando-a, ou mesmo transformando-a. O resultado final pode ser bem diferente da idéia original. Isto é a verdadeira natureza do desenvolvimento de idéias. Não há nada de errado neste processo, desde que o produto final seja reconhecido como valioso, útil e viável. Neste caso, o valor da idéia original está no seu papel de gatilho do processo de inovação.
      A beleza desta abordagem é que ela permite que você comece com uma idéia muito nova e fresca e não se deixe cegar pelos seus inevitáveis defeitos. Como você tem os meios de construir sua viabilidade de forma sistemática, há mais liberdade em usar sua imaginação para melhorá-la ou mesmo transformá-la. Neste processo de desenvolvimento de idéias, o jardineiro percorre uma trilha de cinco etapas.
Avaliação e desenvolvimento de idéias com mente aberta: Etapa 1: Diga simplesmente “talvez”
Segure o primeiro impulso de dizer “não”. A negativa corta todo um mundo de possibilidades. Nesta etapa você deve dizer a si mesmo que, dada à nova idéia uma atenção construtiva, ela pode mostrar seus méritos e se tornar muito valiosa.
Etapa 2: Encontre os positivos
Articule aqueles aspectos e características da idéia que são positivos, mesmo que você não a aprove na sua totalidade. Tente ser específico sobre os pontos positivos. Esta é uma etapa importante, pois estabelece uma atitude mental diferente da atitude típica da resposta “aqui está o que esta idéia tem de errado”. Esta atitude construtiva cria uma chance da nova idéia viver um pouco mais e revelar um surpreendente número de características positivas que, de outro modo, não seriam percebidas.
Etapa 3: Identifique os problemas a solucionar
Considere que os aspectos negativos são obstáculos a serem superados, e não razões para descartar a nova idéia. Tenha em mente que, na vida de uma nova idéia, este é o momento mais vulnerável e uma abordagem negativa certamente a matará prematuramente. Não se trata de negligenciar os aspectos negativos associados à idéia, mas sim de mantê-la viva pela clara identificação de medidas a serem tomadas para neutralizar estes aspectos negativos. Por exemplo:
“É muito caro. Não podemos fazer isto dentro do nosso orçamento”.
Torna-se em:
“Vamos ver se podemos fazê-lo a um custo menor”.
Todas as duas declarações tocam a questão dos custos. A primeira fecha as portas, a segunda a deixa aberta e convida os solucionadores de problemas a continuar seu trabalho.
Etapa 4: Gere idéias para remover os obstáculos
Concentre-se primeiro no problema mais difícil e gere idéias específicas para removê-lo. Comece pelo obstáculo mais desafiador, pois, com muita freqüência, os outros são derivados deste problema maior; resolvendo o maior, você estará resolvendo os outros também. Continue removendo os obstáculos remanescentes, até que você tenha desenvolvido um conceito que possa ser considerado viável e valioso.
Etapa 5: Crie um plano de ação
Articule ao novo conceito que você desenvolveu, certificando-se de ele inclui todos os elementos que você incorporou para torná-lo viável e acionável. Liste as medidas necessárias para realizar a implementação.
Com estes simples cinco passos, você não só resolveu um problema crônico. O mais importante é que você deixou claro para sua equipe que valoriza suas contribuições e sabe como tratar suas idéias de forma construtiva. É através de gestos concretos como este que a empresa se mostra verdadeiramente receptiva às pessoas criativas e as estimula a continuar pensando.
por Jairo Siqueira em 08/06/2007
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Criatividade e motivação
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ONDE ESTÃO NOSSOS LÍDERES?


 Onde Estão Nossos Líderes?


Fabio Lutz


“Precisa-se de pessoas determinadas, que nunca abram mão de construir seus destinos e arquitetar suas vidas. Pessoas com ética e dignidade que conduzam com coerência seus discursos, seus atos, suas crenças e seus valores. Precisa-se de pessoas que saibam administrar coisas e liderar pessoas”. 
Uma discussão que se abre permanentemente nos círculos empresariais, diz respeito à dificuldade em identificar os líderes de vanguarda em seu staff.
Tal fato, em parte, deve-se à atual falta de instrumentos que identifiquem profissionais com perfil de liderança para a ocupação dos postos estratégicos. 
Os critérios variam desde o bom desempenho na função anterior (quase nunca de liderança) até a existência de um QI (quem indicou) alto.
Estamos referindo às inúmeras empresas que mantém modelos de gestão baseados no sucesso do passado, sem se ater às grandes transformações que surgiram na última década.
A velocidade vertiginosa das mudanças trouxe uma nova exigência: a necessidade de alavancar ações capazes de ampliar a competitividade das empresas e a identificação de lideranças efetivas para conduzir os processos de desenvolvimento.
O líder efetivo é capaz de criar estratégias e apontar o rumo na qual a empresa deve se dirigir para alcançar o sucesso. Este mesmo líder consegue a adesão de seus liderados na luta pelas causas que propõe – tarefa das mais difíceis, de acordo com depoimentos de alguns gerentes.
A crise de liderança ultrapassa as fronteiras brasileiras e alcança quase todas as áreas de atuação do ser humano.
Segundo o professor John P. Kotter, da Harvard Business Scholl, considerado um dos maiores especialistas em liderança da atualidade, há “escassez de líderes no mundo todo”. Afirma ele que o problema será minimizado quando as escolas de administração passarem a investir na formação de líderes no lugar de formar somente gerentes. Sabe-se que os grandes esforços de transformação organizacional só serão efetivados quando os condutores do processo dedicarem 80% de seus esforços nas ações de liderança e 20% no gerenciamento. Atualmente estes percentuais são inversos.
O desafio que se apresenta no atual contexto é preencher esta lacuna e transformar profissionais com algum potencial em líderes de vanguarda. 
Para ocuparmos posições de destaque no mercado interno e externo, precisamos de profissionais que ajudem a operar as transformações exigidas pelos novos tempos, onde o gerenciamento e a administração de processos se transformará em resultados significativos, se ancorados por um forte processo de liderança de pessoas.
Afinal, quem opera os processos? Quem faz qualidade? Quem contribui com idéias? Quem executa os planos de melhoria, senão as pessoas sob a tutela de um bom líder?
As experiências divulgadas pela mídia em geral, sinalizam algumas empresas que, mesmo investindo grandes valores em programas de gestão totalmente informatizados e com previsão de sucesso garantido, não obtiveram o retorno que esperavam. 
Onde estará a falha? Na ferramenta ou nas pessoas?
As empresas que investirem em programas de formação de liderança, certamente ocuparão o podium! 

SOBRE A FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS
É importante ressaltar que um líder não é formado em curto espaço de tempo. Um bom programa deve incluir ações que instiguem a revisão de valores e crenças, estimulando mudanças de atitudes. De nada adiantará montar uma grade curricular de treinamento e desenvolvimento com temas atuais e ferramentas de última geração, se os conteúdos não forem abordados de forma a atingir os participantes em seu comportamento.
Hábitos, conceitos e preconceitos obsoletos precisam ser colocados na mesa para serem reavaliados e revistos, dando lugar ao novo.
Três aspectos devem ser levados em consideração quando se propõe formar líderes:
1. Que novas atitudes vão agregar valor ao perfil de liderança vigente?
2. Que habilidades devem ser desenvolvidas de forma enriquecer a ação de liderança?
3. Que conjunto de conhecimentos o líder precisa buscar para acompanhar as tendências de mercado?

Com as respostas à mão, inicia-se o mapeamento de competências de liderança e os primeiros traços do perfil começam a se delinear. 


INDICADORES DE COMPETÊNCIAS MAIS APONTADOS NA COMPOSIÇÃO DO NOVO PERFIL DO LÍDER 
• ATITUDE EMPREENDEDORA, apoiada por um comportamento ativo e estimulador aos seus liderados e abertura a inovações.
• DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES que favoreçam a obtenção da adesão de seus liderados às causas, projetos, objetivos e metas propostos.
• PERMANENTE ATUALIZAÇÃO dos fatos que ocorrem no contexto interno e externo no qual atua e desenvolvimento de senso crítico para melhor aproveitamento das informações coletadas.

Ainda não há uma fórmula mágica e estamos longe de vislumbrar um perfil de liderança que atenda de forma generalizada a todas as empresas, porém faz-se necessário investir esforços no sentido de definir perfis desejados e transformar gerentes e executivos em verdadeiros líderes de vanguarda.

Vale a pena relembrar: resultados são alcançados quando o esforço de liderança é maior do que a soma de esforços de gerenciamento de processos.


Artigo escrito por Maria Rita Gramigna.


TIPOS DE LIDERANÇA


TIPOS DE LIDERANÇA


Fabio Lutz


Vários foram os autores que abordaram os tipos de liderança. No entanto, sobressai-se uma teoria mais comummente referenciada, e bastante utilizada, de White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem essencialmente trê tipos de lideranç: Autoritáia, Liberal e Democráica.
Assim, explorar-se-ão as caracteríticas principais de cada tipo, trabalhando vantagens e inconvenientes de cada um.
Iniciaremos esta abordagem pelo estudo do líer autoritáio: fixa directrizes sem a participação do grupo, determina as ténicas para a execuçã das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual sera o companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador, provocando tensão e frustração no grupo. Tem uma postura essencialmente directiva, dando instruçõs concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas crtíicas que faz. As consequêcias desta liderança estão relacionadas com uma ausêcia de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistêcia de qualquer amizade no grupo, visto que os objectivos são, o lucro e os resultados de produção. O trabalho só se desenvolve na presença física do líer, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se, expandindo sentimentos recalcados. O líder autoritário provoca grande tensão, agressividade e frustração no grupo.
Relativamente ao estilo de líder liberal, também denominado de laissez faire , não há imposição de regras. O líder não se impõe ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele líder.
Como não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre-se o risco do contrário desta atitude de abandono entre os subordinados. Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança, pois reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz determine funçõs e resolva conflitos.
No que diz respeito ao terceiro estilo de liderança, o líder democráico assiste e estimula o debate entre todos os elementos. É o grupo, em conjunto, que esboça as providêcias e ténicas para atingir os objetivos. Todos participam nas decisões. As directrizes são decididas pelo grupo, havendo contudo um predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o aconselhamento técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o grupo escolher.
Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e é o próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder tenta ser um membro igual aos outros elementos do grupo. O líder democrático, quando critica ou elogia, limita-se aos fatos, é objectivo. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequêcia um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste líder é essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível da produção / resultados.
Mediante estes trê tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta á suas prórias caracteríticas, à funções, competêcias e feitios dos liderados, bem como à tarefas e contextos de realização dos objetivos. Perante o que foi exposto e, sabendo-se já que a liderança é uma competêcia a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que mais resultados positivos traga, quer para o líder, quer para os liderados.
É no entanto, importante salientar que não há estilos puros, em termos práticos: ninguem é um único estilo de liderança, mas o que acontece é que os líderes têm mais ou menos caracteríticas de um ou de outro tipo. Sucede, também, que mediante situações especíicas os líderes optem um estilo mais adaptado e mais eficaz à vicissitudes do projeto, da equipe, do contexto, dos prazos, etc.
Referências Bibliográficas:
Almeida, F. N: (1996). O Gestor: a arte de liderar . Lisboa: Edt. Presença
Almeida, F. N. (1995). Psicologia para gestores – Comportamentos de sucesso nas organizações. Lisboa. McGraw‐Hill.
Estanqueiro, António (1993). Saber lidar com as pessoas. Lisboa: Edt. Presença. Fachada, Odete (1998).
Psicologia das relações interpessoais . Lisboa: Edições Rumo, ltda. Gomes, A.D., Cardoso, L. & Carvalho, C. (2000).
Discurso de Liderança: o que faz sentido faz-se . In Psychologica, 23, 7‐36.
Lourenço, P.R.(2000). Liderança e eficácia: uma relação revisitada. In Psychologica, 23, 119‐130. Masonneuve, Jean (1967).
A dinâmica dos grupos . Lisboa: Livros do Brasil. Pracana, Clara (2001).
O líder sedutor . Lisboa: Climepsi Editores. Rego, A. (1999)
A comunicação nas organizações . Lisboa: Edições Sílabo. Rego, A. (1998)
Liderança nas organizações: teoria e prática . Universidade de Aveiro
Saint-Exupèy, A (1940) O Principezinho . Lisboa: Edt. Aster.

domingo, 7 de abril de 2013

CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO DAS PESSOAS E DAS EMPRESAS

CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO DAS PESSOAS E DAS EMPRESAS 
Késia Oliveira da C. Faleiro

Estudiosos do assunto vêm afirmando que o povo brasileiro é reconhecido no mundo inteiro pela sua enorme criatividade, mas apesar disso ainda não conseguiu resolver até hoje seus problemas sociais básicos como o analfabetismo, por exemplo. No entanto, outros povos menos criativos são bem sucedidos financeiramente e esses analistas acreditam que isso talvez seja fruto da sua inovação. 
No âmbito organizacional o problema ocorre em função da crença de muitos empresários de que “em time que está ganhando não se mexe”. Ou seja, quando suas empresas estão indo bem eles se acomodam e não procuram inovar ou melhorar. Diante disso, veremos abaixo as opiniões desses analistas:
A Criatividade e a Inovação das Pessoas
Muitos brasileiros têm ótimas idéias, de projetos inéditos que foram criados somente na sua própria mente. Eles não implementaram suas idéias criativas e não as transformaram em inovações. Muitos até acreditam que suas idéias foram “roubadas” por outras pessoas, esquecendo-se de que as boas idéias não são patrimônio de ninguém – elas são patrimônio da humanidade.
Em resumo pode-se afirmar que nós brasileiros temos realmente muitas idéias originais (criatividade), porém não as transformamos em inovações. Ou seja, não geramos valor a partir dessa criatividade. Só criatividade não resolve nada. Para ser criativo basta ter alguma necessidade básica, mas para ser inovador é necessário conhecimento, espírito empreendedor, disciplina e principalmente muita educação.
 Conhecimento é necessário para transformar as boas idéias em algo tangível, palpável como um protótipo ou um projeto. O Espírito Empreendedor para acreditar nas idéias, assumir a responsabilidade sobre elas, motivando a equipe e sabendo “vender” a inovação. Disciplina é o elemento essencial para que as pessoas se dediquem aos detalhes e sejam rápidas nas suas decisões, pois nesse exato momento alguém também pode ter tidos as mesmas idéias. Educação para ter coragem de desafiar a lógica, perder o medo de errar e agregar valor à sua empresa com melhorias e inovações.
A Criatividade e a Inovação das Empresas
No cenário corporativo muitos empresários acreditam que, quando suas empresas vão bem, não é hora de mudar porque elas estão “enxutas”, as vendas estão em alta, sua tecnologia está atualizada, os clientes satisfeitos e fiéis. E, quando perguntados o que estão fazendo nesse momento, eles respondem que estão “mantendo o ritmo e corrigindo pequenos desvios diários, pois em time que está ganhando não se mexe”.
Eis aí o perigo potencial, pois conforme consultores empresariais é exatamente nessa hora que as organizações deveriam pensar em melhorar e inovar. Para eles é na curva ascendente que se deve propor a inovação, pois esse seria o momento mais confortável para a organização mudar sua história ou seus produtos.
Na verdade esses especialistas aconselham a empresa não esperar a curva se estabilizar para melhorar, porque nessas horas os custos são maiores justo quando o lucro está estável. Os consultores afirmam ser um “erro fatal” a empresa só propor o “repensar” quando já está na descendente, quando os investimentos estão escassos. Pois na maioria das vezes já é tarde para reagir e recomeçar. Para esses estudiosos, na descida, a empresa muda o foco do cliente para si mesma – métodos e processos – e perde o contato com quem mais pode ajudar; ou seja, o cliente.
Se a empresa vai bem, ultrapasse a barreira do foco no cliente, concentrando-se na aprendizagem e no conhecimento para dar um novo salto. A curva de ganhos terá uma ligeira queda, mas logo será compensada porque a ascendente – após a inovação que dá certo – será mais acentuada ainda.
Autor: Julio Cesar S. Santos – Professor, Consultor e Palestrante. Articulista do Jornal do Commercio e co-autor do livro: Trabalho e Vida Pessoal - profigestao@yahoo.com.br
Site: http://www.blogger.com/blogger.g?blogID=3924819037418212332#editor/target=post;postID=228080919338905421

sexta-feira, 5 de abril de 2013

DESENVOLVENDO EQUIPES DE ALTO RENDIMENTO


DESENVOLVENDO EQUIPES DE ALTO RENDIMENTO

Carlos Alexandre Cruz Bloedow

O desenvolvimento de equipes de alto rendimento é uma atribuição que deve ser compartilhada entre a Gestão de Pessoas e os Líderes. De acordo com Knapik (2011, p. 79), “as lideranças devem buscar estrategicamente o desenvolvimento de seus grupos de trabalho, transformando-os em equipes de alto desempenho, capazes de assumirem uma tarefa importante e ter competência para realizá-la”. Mas para que isso ocorra, é necessária a manutenção de alguns fatores:
Maturidade emocional nos relacionamentos; clareza e transparência nos objetivos; comunicação; conhecer prazos e recursos disponíveis; disposição para aprender e mudar; respeito mútuo e confiança.
Uma forma de conseguir um maior comprometimento dos colaboradores é através do repasse de mais responsabilidades a eles. Segundo Blanchard (2011), o empoderamento é a chave para se construir equipes de alto rendimento, pois isso permite que as pessoas usem sua motivação, experiência e conhecimentos para criar um tripé de resultados robustos. Ele nada mais é que a liberação de poder que existe nas pessoas e, para que ele ocorra, a organização e as lideranças precisam compartilhar as informações com o grupo; criar autonomia através de limites e substituir a velha hierarquia por equipes e pessoas autodirigidas.
Já Robbins (2006) destaca quatro fatores que parecem estar mais significativamente relacionados ao desempenho das equipes: a presença de recursos adequados, uma liderança eficaz, um clima de confiança e sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas que reflitam as contribuições da equipe.
Quando o líder tem em mãos uma equipe de alto rendimento, o envolvimento deles com as tarefas e com os objetivos da organização são muito maiores, pois eles têm o entendimento  da importância de cada um no processo. Por isso, as lideranças não devem poupar esforços para estabelecer uma cultura na instituição que valorize o desenvolvimento e o treinamento dos colaboradores.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BLANCHARD, Kenneth H. Liderança de alto nível. rev e ampl. Porto Alegre: Bookman, 2011.
KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. 3. ed. Curitiba: Ibepex, 2011. disponível em < http://ulbra.bvirtual.com.br/>
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional, 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

SUBJETIVIDADE, LIDERANÇA E SAÚDE


SUBJETIVIDADE, LIDERANÇA E SAÚDE


Carine F. Almeida

            Organizações e pessoas estão engajadas ao ponto de que uma não sobrevive sem a outra. Assim, sabe-se ou ao menos deveria se saber que um sujeito que chega a uma organização mesmo que não possua a tão exigida experiência profissional, o mesmo sempre possuirá conteúdos a agregar a empresa, pois este possui seus próprios conteúdos e valores que constituirão a organização ao mesmo tempo em que será construído por ela.
            Nessa relação empresa e empregado existe um sujeito que possui um dos principais papéis, a liderança. Infelizmente hoje, podemos encontrar muitas organizações que possuem sujeitos despreparados ocupando essa posição, mas não vamos nos deter a pensar como um sujeito assim acabou ocupando um papel tão importante, sem conhecer seu verdadeiro significado para exercê-lo devidamente.
            Assim, o objetivo do artigo é refletir sobre algumas qualidades fundamentais de um líder e as conseqüências da falta destas para a saúde de toda uma equipe. Um ponto que gostaria de chamar a atenção refere se a algo comum de se encontrar nas lideranças, a forma como os sujeitos confundem ser líder com ser autoritário, pois um não tem nada haver com o outro, ou seja, quando um existe o outro não existe.
            Pisani (1999) propõe que em relações grupais onde os lideres são democráticos, tomam decisões junto com o grupo, levando em consideração o consentimento de todos, proporcionando um ambiente de flexibilidade, troca de elogios, valorização do sujeito em sua subjetividade e como membro do grupo de trabalho, os funcionários mostram maior motivação e envolvimento com as tarefas. A qualidade das relações interpessoais e o significado do trabalho na vida de cada sujeito mostram-se satisfatórios, consequentemente a satisfação dos membros em fazer parte da organização também é maior, assim como a qualidade da produção.
            Quando uma liderança é bem exercida podemos observá-la facilmente, pois ela não irá manter-se apenas em um sujeito, mas percorrerá todos os membros de um grupo, dando oportunidade de todos opinarem, darem idéias, ocorre troca de experiências e uma evolução grupal. Uma qualidade que também considero fundamental para um líder, é possuir uma visão ampla, ver o indivíduo no grupo, mas também em sua subjetividade, valorizando mais suas qualidades a fim de amenizar seus defeitos no trabalho em equipe, isso tudo é fundamental para a saúde de um trabalhador já que está envolvido conteúdos de sua auto-estima, por exemplo, o que acaba por se refletir em todo o grupo.

PISANI, E. M. Temas de Psicologia Social. 3. ed. Petrópolis: Vozes, 1999.

FUNCIONÁRIO MOTIVADO: UM BEM IMENSURÁVEL

FUNCIONÁRIO MOTIVADO: UM BEM IMENSURÁVEL

Késia Oliveira da C. Faleiro 

 

   O atual mundo empresarial, extremamente globalizado, complexo e competitivo, exige dos executivos e funcionários a constante motivação, seja para lidar com os clientes internos (os próprios funcionários) e externos ou para desenvolver programas de desempenho com resultados satisfatórios; ou até mesmo, motivação para transformar a empresa em um ambiente de aprendizado profissional e social. De fato, o êxito nas maiores empresas é resultado da existência de uma atmosfera motivacional que traz consigo o poder de entusiasmar os funcionários a dedicarem-se totalmente para o sucesso.
    Um clima organizacional que proporciona motivação a seus funcionários não imagina o bem imensurável que possui, se for comparado com alguns ativos da empresa julgados pelo seu valor. Prefiro defender a idéia que os funcionários são considerados seres, a apenas recursos para as organizações. O funcionário não é somente um empregado, porém uma pessoa capacitada de habilidades profissionais, sociais, culturais, dentre outras. Um bem imensurável sim! Um funcionário motivado pode ser considerado um capital intelectual dotado de intangibilidade, com valor imensurável, ou seja, um bem tão precioso que não se pode medir. 
    O seu funcionário é um ser vivo, é vida, é energia e para isso não há forma, quantia, medida possível que possa ser utilizada para medi-lo. Motivação é energia psicológica que coloca em movimento o organismo humano, determinando um comportamento.
    É importante que as organizações tenham em mente essa importante ferramenta que é a motivação. A conquista deve ser diária, pois o resultado será conseqüência da forma de como as pessoas foram vistas ou tratadas. É nesse ponto que o departamento de Recursos Humanos deve atuar, buscando através de suas técnicas, traçar estratégias de interação entre todos os setores, elaborar análises comportamentais, acompanhar descritivos de atividades etc.
    Atualmente, o papel do RH é adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização, alinhando as políticas de RH com estratégias da organização. Preocupar-se com os funcionários e reconhecer o mérito do talento humano na organização faz com que haja a motivação. Lembrando que, a humildade, ou seja, a demonstração de respeito e solidariedade será aliada às organizações para analisarem se há motivação ou se conseguem avaliar o real valor de seus funcionários. Para isso, acredito ser necessário seguir alguns pontos:

    A importância do entusiasmo - O entusiasmo pode ser visto no vigor, no falar ou no escrever, na exaltação de sempre estar disposto a criar algo novo. Entusiasmo é a ação de agirmos com determinação para realizarmos com sucesso todos os nossos planos. Pratique o entusiasmo ao tratar de algum assunto com o funcionário, faça com que ele entre no mesmo clima de agir entusiasticamente para ter sucesso.
    Pare de reclamar - O ato de reclamar só torna o homem vulnerável a derrotas interiores do dia-a-dia. Reclamar não é a solução, mas sim compartilhar. Lembre-se de que o ato de reclamar só alimentará mais a visão negativa das coisas. Dê a seguinte sugestão aos funcionários: vamos compartilhar na medida do possível, ao invés de reclamar.

    Eu motivo, tu motivas, eles motivam.... - O funcionário sentirá que é importante se você o motivar. Cabe aos gerentes responsáveis determinarem qual o tipo de motivação deverá ser aplicada. Será uma bonificação? Um incentivo? Uma palavra? Ou muitas vezes somente ser cordial e dizer um muito obrigado? Dessa forma, haverá um círculo motivacional onde você motiva, seu funcionário motivará e todos aqueles que ele motivar também darão seqüência a essa sintonia.

    Saiba o que pensa o seu cliente interno - Reserve algum tempo para uma conversa informal com seus subordinados. Todos!!! Sem excluir nenhum do departamento. Pergunte sobre suas metas, objetivos para a vida, o que almeja em um determinado período, qual a visão que ele tem sobre a empresa, sobre as tarefas que lhe foram confiadas. Comunique-se com seus subordinados. Muitos gerentes, por se identificarem melhor com pessoas de outros departamentos, colocam distâncias entre seus subordinados diretos.

    A importância do feedback - Certamente o feedback, ou seja, a reação a qualquer assunto é muito importante para o clima organizacional. Ao solicitar tarefas, não deixe as pessoas sem um retorno, isso poderá passar uma má impressão. Lembre-se de que motivar também é ser humilde.

    Motivar é ouvir - Ouça as pessoas. O ato de ouvir é algo fantástico e gratuito, mas infelizmente muitas pessoas esquecem-se disso com freqüência. Esquecem que um dia já tiverem de ser ouvidas por alguém. Ouça a todos de sua companhia, encoraje-as a vencer.

    Acabe com a arrogância - Seja cordial ao falar com as pessoas. Bom dia! Boa Tarde! Boa Noite! Muito Obrigado. Essas simples palavras podem fazer uma diferença significativa na visão que as pessoas têm de você e também na motivação alheia.



Por: Roberto Carlos Pereira

Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO - Cursos Online : Mais de 900 cursos online com certificado
http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3303/funcionario-motivado-um-bem-imensuravel#ixzz2PYPozuJ4

quarta-feira, 3 de abril de 2013

MOTIVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE MERCADO


MOTIVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE MERCADO

Carine F. Almeida
            Com o mercado tornando-se cada vez mais competitivo, uma preocupação tem ganhado muito espaço dentro das organizações, estou me referindo à constante procura de estratégias, inovações, pois só assim uma empresa poderá encarar o mercado contemporâneo. Sabe-se que hoje, uma organização que possui uma equipe especificamente estratégica, sai na frente dos demais concorrentes, pois sempre está em constante aperfeiçoamento.
            Mas quando falo em equipe estratégica, me refiro a um grupo de pessoas que precisa trabalhar com um objetivo em comum, as quais devem sempre estar à procura de soluções muitas vezes para problemas que ainda nem existe afinal ser estratégico é pensar em algo antes que ele aconteça. Assim, foco o olhar nestas pessoas e me pergunto até que ponto alguém consegue produzir estrategicamente, e o que está envolvido neste trabalho constante que exige cada vez mais do sujeito.
            Pensando um pouco, é possível notar que para desenvolver equipes estratégicas, a organização necessita de outra estratégia, a motivação, a qual é responsável por impulsionar os indivíduos usarem sua criatividade, sua capacidade de ser estratégico. Alias... hoje se sabe da importância da motivação para qualquer processo de trabalho que envolve seres humanos, já que a remuneração deixou de ser a muito tempo o único beneficio que mantinha um trabalhador em seu emprego.
            Segundo Machado (2010), cada vez mais as organizações tem dado importância à motivação de seus colaboradores, hoje se sabe que este fator interfere diretamente nos resultados produtivos e econômicos das empresas, além da vida pessoal e profissional do sujeito. Assim, as organizações vêm investindo em fatores motivacionais, pois também, se tem o conhecimento de que a remuneração não é um dos maiores impulsionadores da motivação, já que as pessoas descobriram que para ser feliz de verdade não basta possuir um salário alto, mais que isso é preciso tranqüilidade, saúde entre outros.
            Dessa forma, a motivação também vendo sendo uma das grandes estratégias utilizadas para promover o crescimento de uma organização, tendo em vista que as pessoas são consideradas cada vez mais de extrema importância para o sucesso da empresa, pois é delas que partirá outras estratégias a serem utilizadas. Porém, o problema se encontra na forma de motivar os sujeitos, pois motivação é um conceito muito subjetivo, o que vai exigir grande flexibilidade e um olhar clínico para saber qual a melhor forma de motivar uma equipe constituída de diferentes ideologias.

MACHADO, P. Impulsione a Motivação. Revista Liderança, São Paulo, V. 1, n. 67, p. 28-33, maio. 2010.
           
           

COMUNICAÇÃO, ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL: TEM TUDO A VER

COMUNICAÇÃO, ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL: TEM TUDO A VER

 Késia Oliveira da C. Faleiro

      A comunicação tanto pode construir como destruir reputações empresariais, credibilidade pública e imagens institucionais. Por isso, a comunicação tem estreita relação com a ética e a responsabilidade social. Toda organização que reprima o diálogo, a conversação e se feche para o entendimento, estará conspirando contra a saudável formação dos seus talentos e suas competências.
   O mundo contemporâneo exige cada vez mais a adoção de padrões de conduta ética que valorizem o ser humano, a vida em sociedade e o meio ambiente. As organizações socialmente responsáveis estão mais bem preparadas para assegurar a sustentabilidade dos seus negócios, por estarem sintonizadas em atender às necessidades que afetam tanto a sociedade, como também, o mundo empresarial. Empresa socialmente responsável é a que vai além das obrigações legais e estatutárias. É a empresa aberta à comunicação interna e externa, disposta ao diálogo e engajada na busca de soluções para os problemas que afetam toda a sociedade.
   A capacidade de avaliarmos uma situação, julgando as suas causas e efeitos, nos permite discernir o que é favorável para o nosso bem-estar físico, mental e espiritual, e ainda, o que é mais adequado para um contexto de justiça social e equilíbrio ambiental.
Invariavelmente esse tipo de reflexão nos levará a duas palavras que sintetizam a importância da relação da comunicação com a ética: liberdade de expressão e responsabilidade.
   Dentro dessa perspectiva, a comunicação corporativa deve pautar-se pelo compromisso ético de construir canais de diálogo e pelo exercício pleno da responsabilidade social e ambiental da empresa. A comunicação deve caracterizar-se pela verdade, pelo respeito à diversidade dos públicos internos e externos, pela eliminação do preconceito de qualquer ordem e pela manutenção de um clima favorável ao compartilhamento de informações, idéias e conhecimentos.
   As empresas que melhor se espelham na ética são aquelas que se comunicam e promovem a comunicação interna e externa como uma extensão dos seus princípios e valores. São as empresas que reconhecem a função estratégica da comunicação para o estabelecimento de uma gestão empresarial socialmente responsável. Apesar de intangível, a comunicação é uma das bases concretas que expressa a maneira de ser da empresa e, por isso, tem muito a ver com a sua cultura.
   Fala-se muito em empresa cidadã. E cidadania na empresa começa por dentro, com uma política efetiva de abertura para o diálogo e de incentivo à comunicação. Significa o funcionário sentir-se respeitado, reconhecido, valorizado e motivado a contribuir criativamente para o sucesso da empresa e, ao mesmo tempo, para o seu progresso profissional e social. Significa um ambiente de trabalho propício ao intercâmbio de idéias e ao compartilhamento de informações, opiniões e sentimentos.
   Certa vez, ao ser indagado por um repórter sobre a complexidade do relacionamento humano, Carl Gustav Yung disse: "Nenhum homem é uma ilha fechada sobre si; todos são parte de um continente, uma parcela de terra principal". Mais adiante, respondendo outra pergunta, completou: "Todos os efeitos são recíprocos e nenhum elemento age sobre outro sem que ele próprio seja modificado".
   A empresa tem influência direta na qualidade de vida e na formação de comportamentos e atitudes dos seus funcionários, da mesma forma que os seus funcionários têm influência efetiva na formação da cultura da empresa e na qualidade dos produtos e serviços que atenderão às necessidades dos clientes.
Ser uma Empresa Cidadã significa desenvolver a ética da comunicação plena e integral, que não se limita aos personagens diretamente envolvidos nos seus negócios (comunicação interna), mas com a sociedade como um todo (comunicação externa e institucional).
   A informação é um direito de todo cidadão e o ato de se comunicar é dever de toda pessoa ou empresa que vive e se relaciona numa sociedade. É dentro dessa perspectiva que se consolida o conceito de Empresa Ética e Cidadã, ou seja, a organização que promove a democratização da informação e a abertura para a comunicação com os seus públicos interno (funcionários e colaboradores) e externo (clientes, fornecedores, sociedade, sindicatos e governo).
   A ética não pode ser entendida como teoria, mas essencialmente como prática de cidadania e comunicação. É uma disciplina que se orienta pelo desejo de unir o saber ao fazer. Como filosofia prática, a ética busca aplicar o conhecimento sobre o ser para construir aquilo que deve ser. É a reflexão interior visando a ação exterior, dentro de um comportamento socialmente responsável. Concordo com o empresário Ben Van Schaik, ex-presidente da Daimler-Chrysler/Mercedes-Benz do Brasil, que disse que "O futuro será das empresas que pensarem mais nas pessoas do que em si mesmas".
   Na grande aldeia global do mundo digital, nós cidadãos do Planeta Terra devemos intensificar o debate sobre comunicação, ética e responsabilidade social, buscando a consolidação dos valores humanos nas relações empresariais e de trabalho.

 Por Gustavo Gomes de Matos para o RH.com.br 
 Site: ttp://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/4680/comunicacao-etica-e-responsabilidade-social-tem-tudo-a-ver.html


INOVAÇÃO


Inovação
Débora Führ

Vivemos num século onde tudo e todos são desafiados, quando vamos comprar uma mercadoria, queremos o melhor preço e qualidade. Quando queremos um plano de saúde, queremos o melhor preço, qualidade no atendimento e melhor viabilidade. Quando procuramos um emprego, primeiro passamos pela entrevista, que geralmente existe vários candidatos, onde o mais inteligente ou aquele com o perfil mais próximo do cargo será contratado. Estamos constantemente sendo testados e desafiados, tanto na vida pessoal, quanto profissional e para as empresas não é diferente. Para que tenhamos êxito em determinada situação, precisamos estar preparados, buscar a inovação constantemente, buscar o aprimoramento, qualificação e conhecimento.
Sabemos que só ter ideias não é suficiente, precisamos de agentes com atitude, ação, conhecimento, qualificação. Uma gestão que adote ideias e que as tornem viáveis e rentáveis. Uma opção interessante, é que existem várias situações em que empresas abrem as suas portas e contam com a participação de colaboradores, chamados de voluntários. Estes possuem uma visão externa da situação atual de uma determinada empresa, pois basear-se apenas em pesquisas de satisfação, geralmente envolve o que está instituído e não o que é inovador.
É muito importante o gestor da inovação, ser assessorado por profissionais da área financeira, para que este auxilie no processo de rentabilidade para que não se torne um projeto inviável e que cause prejuízos e não êxito.
Inovar constantemente pode ser muito interessante para uma empresa, pois é possível expandir os negócios, renova-lo, aumentar os lucros, contratar pessoal, etc. e isso requer um processo eficaz, sistemático e que permita a interação de todas as áreas e projetos .
Empresas inovadoras sabem que a inovação não é algo fortuito, é preciso estabelecer processos formais capazes e viabilizá-los: processos que estimulam a geração de ideias, favoreçam a colaboração e múltiplas perspectivas na avaliação, reconhecendo e premiando aqueles que se aventuram e sugerem novas ideias e coisas. Pena que poucas empresas conseguem efetivamente inovar, pois enfrentam barreiras internas da própria empresa e o mais difícil é criar a cultura de inovação nas organizações. Para estimular a inovação não basta definir sua importância, o clima local deve ser favorável para que o projeto seja bem sucedido. O projeto deve estar vivo e estar fortalecido por todos, inclusive colaboradores, já que a responsabilidade do bom funcionamento de uma empresa é responsabilidade de todos.

http://www.fdc.org.br/pt/pesquisa/inovacao/documents/artigos_blog/inovacao_pratica_organizacoes.pdf, acessado em 03/04/2013 as 13:52.